Christoph Scholze:
Dann ging es in die ersten Workshopsessions. Wir haben dann natürlich schon eine Bestandsanalyse gemacht. Ein wahnsinnig emotionaler Moment für mich, da kamen Bombardier und Alstom- Mitarbeiter zu einer kleinen Runde zusammen und wir haben einfach mal Kernkompetenzen und Kompetenzen analysiert. Die saßen da drin, die gingen mit so breiten Schultern raus und haben gesagt, wir sind uns wieder unser Stärken bewusst. Wir sind immer nur so für uns alle im Tunnel unterwegs und jetzt steht da vorne in Potpourri an Stärken und Kompetenzen. Da kam der alte Stolz zurück und das war ein richtig toller Moment.
Marco Nörenberg:
Wichtiger Punkt. Wenn deine Arbeitsplätze infrage gestellt werden, dann wird ja auch im Grunde dein Wertbeitrag infrage gestellt und das nagt natürlich auch an den Leuten, weil sie natürlich einen guten Job machen wollen und Wert schaffen wollen und auch wichtig und wertvoll sein wollen. Das finde ich total klasse, wie ihr da rangegangen seid.
Christoph Scholze:
Die Leute werden zermürbt, die Leute werden bewusst klein gehalten. Das muss alles weg.
Wir brauchen neue Ansätze. Ja, aber um es zu Ende zu bringen, wir sind dann in Innovationsworkshops eingestiegen. In die ersten haben wir auch mit tollen Institutionen zusammen, Hochschulen, Universitäten, aber auch mit vielen Bürgern und Mitarbeitern in einer Stunde 100 Ideen für Geschäftsmodelle entwickelt. Das geht dann alles ganz schnell. Das ist alles noch ganz oberflächlich und manchmal nur in Überschriften, aber alles mal raus aus dem Kopf und was da für tolle Sachen schon entstanden sind. Da muss ich sagen, allein diese Veranstaltung hat mir gezeigt, dass da so viel Musik in dieser ganzen Geschichte steckt. Da geht was und da wird man Geschäftsmodelle finden, die einen Business Case haben und wo man durchaus die Leute in Lohn und Brot halten kann.
Das ist so der aktuelle Stand. Wir sind wahnsinnig stolz auf die Einbindung der Fachhochschule in Kufstein, die genau in diesem Bereich Restrukturierung, Transformation, junge Menschen ausbilden. Da haben wir 25 Studenten an Bord bekommen, die sich in diese Kampagne einklinken, Ideen mit entwickeln, aber auch schon bei der Validierung helfen. Wo sind die Geschäftsmodellpotenziale? Man darf immer eins nicht vergessen, wir verdienen damit gerade kein Geld. Wir sind da eher die Überzeugungstäter und da sind wir natürlich auch so starke Netzwerkarbeiter und Kompetenzen von außen, die sind da stark angewiesen und das läuft.
Marco Nörenberg:
Tatsächlich ist das ja auch einer der Motivationen gewesen, warum ich gesagt habe, wir müssen mal so ein Gespräch nicht nur führen, sondern auch aufzeichnen, weil ich finde, die Leute müssen erfahren, was da los ist und vielleicht auch, was man tun kann, um Solidarität auch nicht nur, wie du vorhin gesagt hast, nicht nur darüber zu reden, sondern auch auszuüben, also diese Geschichte auch einfach weiter zu verbreiten, wie die Leute da um ihre Arbeitsplätze kämpfen. Das muss ja auch nicht nur in Lausitz bekannt werden, sondern auch da, wo die Konzernzentrale ist. Das ist ja auch noch so ein besonderes Thema. Das ist ja kein Thema, was sich nur in Lausitz abspielt,
sondern es geht ja praktisch bis nach Frankreich.
Christoph Scholze:
Das geht nach Frankreich und das ist auch der entscheidende Unterschied damals zu Siemens. Kaeser wollte natürlich im Regierungsflieger sitzen, wenn es auf Wirtschaftsreise nach China ging. Den Bedarf hat Lafarge sicherlich nicht. Wir dürfen auch eins nicht unterschätzen, der Arbeitskampf in Frankreich sieht anders aus. Da sind die Westen gelb und auf der Straße brennen Barrikaden. Ich meine mal, also meine Meinung ist zumindest, dass rote Weste und Trillerpfeife jetzt nicht den größten Eindruck schenken. Damit brauchen wir ganz andere Hebel und auch das ist wieder natürlich genau der Punkt, wo man sich sagen muss, muss es die Brechstange sein, die alte Logik, oder muss man eher ein Angebot, was man nicht ablehnen kann, der Arbeitgeberseite unterbreiten? Mit erhobenem Kopf aus so einer Sache rauszukommen, vielleicht auch die Chance zu haben, auf neue Potenziale innerhalb des Unternehmens, aber überhaupt sich mal mit neuen Alternativen zu beschäftigen.
Marco Nörenberg:
Ich würde ja mal zu der Rolle der Betriebsräte kommen. Das ist ja im Grunde genommen in erster Linie auch mein Klientel. Denn wenn es um solche konkrete Veränderungen geht, am Ende müssen ja auch Verträge geschlossen werden zwischen Unternehmensleitung und Betriebsrat. Du hast es angesprochen, Interessenausgleiche und Sozialpläne. Wenn solche Pläne ausgerufen werden, dann spüren die Betriebsräte natürlich auch die gesamte Last ihres Amtes. Der Plan wird bekannt gegeben und die sind natürlich erst mal völlig schockiert und wollen natürlich möglichst viel für die Leute rausholen, möglichst wenig Fehler machen. Meine Erfahrung ist, wenn die Krisensituation da ist, dann sind Betriebsräte auch wirklich bereit, konstruktiv die Dinge mit zu bearbeiten. Du hast ja auch so etwas gesagt, so nach dem Motto, nicht immer nur dagegen sein, ein Schild hochhalten, sondern auch tatsächlich sagen, Mensch, bezieht uns ein und wir wollen auch, wir stellen uns mit dieser Situation. Das Gesetz sagt ja sogar im Grunde genommen, dass Wirtschaftsausschuss und Betriebsräte bei solchen Veränderungen sehr, sehr frühzeitig einzubinden sind. Also bevor solche Pläne dann in die Presse rausgehauen werden, wir halbieren den Standort und so weiter und so fort. Eigentlich ist das ja so, dass das so sein sollte, dass das Unternehmen lange bevor solche Pläne dann beschlossen und verkündet werden, mit Betriebsräten und Wirtschaftsausschüssen sprechen.
Das ist dann eigentlich auch die Grundlage für partnerschaftliche Herangehensweisen. Also wenn du jetzt irgendwie durch irgendwelche Verlautbarungen oder schon feststehende Sachen oder, wie du gesagt hast, alternativlose Konzepte jetzt irgendwo mit überzogen wirst, wo du dich dann gar nicht mehr wehren kannst. Denn wenn das dann erst mal so ist, dann ist es ja oft so, dass Betriebsräte und Gewerkschaften konfliktorientierte Positionen bekleiden müssen, um überhaupt wieder in diesen Prozess mit reinzukommen. Denn wenn es erst mal heißt, hier wird halbiert und das ist dann alles alternativlos und da könnt ihr machen, was ihr wollt und nächstes Jahr soll umgesetzt werden, dann bleibt ja manchmal gar nichts anderes, als volles Rohr dagegen zu halten.
Die Alternative dazu ist dieser partnerschaftliche Umgang, wo man sehr frühzeitig solche Veränderungen diskutiert. Im Grunde genommen bist du ja irgendwo dazwischen. Du bist jetzt in einem Szenario, wo das Kind sozusagen schon an der Schwelle daran ist, in den Brunnen zu fallen und willst jetzt im Grunde genommen Alternativkonzepte an die Rampe schieben. Gemeinsam wahrscheinlich auch nicht nur mit der Öffentlichkeit, sondern auch mit den Betriebsräten, um das alles im Gange zu halten. Welche Erfahrungen machst du denn, was dieses Thema partnerschaftlichen Umgang mit Betriebsräten in solchen Transformationsprozessen angeht? Ist das eher so, dass das die Letzten sind, die es erfahren oder beispielsweise jetzt bei
Alstom? Wird da vernünftig mit den Betriebsräten umgegangen? Ist das ein partnerschaftlicher Umgang oder sind die im Grunde genommen dabei, sich mehr oder weniger krampfhaft über Wasser zu halten?
Christoph Scholze:
Da muss ich ehrlich sagen, das steht mir nicht zu zu bewerten, da bin ich zu weit weg. Da habe
ich keinen Einblick, wie da Kommunikation und was da abgelaufen ist und wie das gerade läuft. Das kann ich nicht einschätzen. Ich kann aber zu allem nachvollziehen. Dieser enorme Druck in dieser Situation, diese wahnsinnig hohe Erwartung eines jeden Mitarbeiter, der betroffen sein kann. Ich möchte das wieder am Beispiel 2017 machen. Als wir uns aufgemacht haben, in diese Auseinandersetzung reinzugehen mit neuen Ansätzen und Lösungen, haben wir jeder, der in diesem Team organisiert war, 900 Freunde am Standort gehabt. Es gab niemanden, der uns schlecht fand. Jeder hat gegrüßt, jeder hat gewunken von Weitem schon. Dann wurde dieser Standort gerettet von einer Schließung in eine Rettung, in einen nachhaltigen Fortbestand. Es ging aber einher mit 150 Arbeitsplätzen, die trotzdem abgebaut wurden. Von einem Tag auf den Anderen wurde dir „Verräter“ zu gerufen auf dem Standortgelände. Weißt du, was das mit einem Menschen macht?
Marco Nörenberg:
Ich habe solche Sachen auch selbst erlebt. Muss ich echt sagen.
Christoph Scholze:
Deswegen sind die Betriebsräte natürlich in der einen oder anderen Situation auch, ich sage es mal ein bisschen drastisch, die ärmste Sau erstmal. Denn wenn du da nie, wie sagt man immer so schön, ein abgewichster Hund bist, dann geht dir das nah. Mit dem Druck muss man umgehen können. Das ist nicht einfach. Du bist ja nicht als Betriebsrat geboren und hast da so eine DNA, wo das rein programmiert ist. Das sind alles nur Menschen und Kollegen, die freiwillig ehrenamtlich in dieses Amt gehen, um Verantwortung zu übernehmen. Aber wie wir jetzt in die Situation kommen, dass wir auf diesem Vertrauensverhältnis mit Arbeitgeber und Arbeitnehmer frühzeitig nach Lösungen suchen, da sehe ich eben den Schlüssel bei den Gewerkschaften. Denn was passiert in der Regel? Da werde ich mindestens leidenschaftlich und ich mag das nicht mehr haben, dass in Berlin in irgendeinem Ministerium ein Funktionär, der in Frankfurt am Main sitzt, über die Zukunft in meiner Heimat, des industriellen Kerns Bahn oder von mir aus auch Energietechnik diskutiert. Die Entscheidung muss in die Belegschaften rein, in die Region. Das kann nicht sein.
Da werden solche Deals eben gemacht, wie naja, jetzt machen wir mal aus 400, machen wir mal 200. Nein, das Ziel muss sein, wir retten gemeinsam alle Arbeitsplätze und wir gehen gemeinsam in die Bütt. Das ist aber für mich Transformationsverantwortung, Transformation durchzuführen. Da muss die Gewerkschaft für mich stärker jetzt in die Rolle des Führens übernehmen um sich diesen Prozess einzufordern. Diesen Prozess muss man sich einfordern. Man muss ihn ja nicht freundschaftlich durchführen, aber auf Augenhöhe gleichberechtigter Partner, die ein Ziel haben. Kein Abbau, neue Lösungen.
Marco Nörenberg:
Das ist ja mal so ein bisschen die besondere Schwierigkeit für Betriebsräte, aber auch Gewerkschaften, eigentlich für alle, die solche Verhandlungen führen. Natürlich jeden Arbeitsplatz retten und idealerweise der Arbeitgeber möge bitte seine komplette Planung zurücknehmen. Aber meist ist es ja nicht der Fall, dass man alles verhindern kann. Tatsächlich ist ja die rechtliche Situation eher so, dass der Arbeitgeber sogar, wenn er einigermaßen bereit ist, Brutalität an den Tag
zu legen, fast alle seine Planungen umsetzen kann. Das heißt, du bist von vornherein in der Verteidigung, im Aufwärtsgefecht, wie auch immer man das bezeichnen möchte. Wenn du dann irgendwann meinst, du hast ein tolles Ergebnis erreicht, dann hast du trotzdem keine 100-Prozent- Lösung. Du bleibst irgendwo bei einer Situation, wo nicht alle in Anführungsstrichen gerettet werden können. Trotzdem ist es eben so, finde ich, Interessenausgleiche sind eine sehr spezielle Angelegenheit. Das ist ja auch nicht umsonst Gegenstand von Schulung und da werden Berater mit an Bord geholt. So ein einvernehmlicher Interessenausgleich, finde ich, ist dann hinterher, wenn sowas umgesetzt werden soll, auch die Basis für einen dauerhaften sozialen Frieden. Man muss irgendwie seinen Frieden mit der Belegschaft machen. Du kannst solche Sachen nicht gegen den Willen entscheiden. Kannst du, aber das ist natürlich verbrannte Erde ohne Ende. Das ist ja auch etwas, wo ich sage, da kommt auch das Menschenbild der Arbeitgeber zu Tage. Das kommt dabei ganz entscheidend nach vorne. Also diese Frage, wie bringe ich Beschäftigte ein? Was für einen Blick habe ich auf Menschen? Sind das Kostenfaktoren oder sind das für mich Leute, die das Unternehmen tragen? Was sind so deine Erfahrungen, was den Umgang mit den Menschen angeht?
Christoph Scholze:
Mensch vor Marge war immer der Slogan bei Siemens. Aber zum Schluss wurde eben über FTEs gesprochen und nicht über Menschen und Mitarbeiter. Das sagt schon erstmal viel aus. Ich glaube, ja, der Interessenausgleich ist ein gutes, probates Mittel. Aber das ist der aller aller letzte Schritt, wenn nichts anderes mehr geht. Wir machen aber diesen aller aller letzten Schritt immer als erstes. Und jeder Mitarbeiter, der geht, wenn von 400 nur Einer geht, dann ist das ein menschliches Schicksal, eine menschliche Tragödie in der Regel. Die Leute gucken dich hier an und sagen, wie soll ich denn morgen meine Miete bezahlen? Oder mein Hauskredit hier im Ostsachsen. Kann man übrigens noch Häuser kaufen zu erschwinglichen Preisen und das haben auch viele getan. Aber das geht eben auch nur einher mit einer sicheren und zukunftsorientierten Arbeit. Jedes Schicksal ist da eins zu viel. Und da muss man doch viel mehr versuchen im Vorfeld. Deswegen ja, Interessenausgleich, ja auf jeden Fall. Wenn es sein muss, auch mit aller Härte. Aber vorher steckt so viel Potenzial drin, dass wir in diesen Schritt gar nicht reingehen müssen. Deswegen kann ich nur darauf plädieren, dass alle beide Seiten, Arbeitgeber, Arbeitnehmer, ein Stück weit sich zurücknehmen, alle sich mal schütteln und man wirklich mal versucht, in einen Konsens zu kommen und in so einen Prozess einzusteigen. Diese alten Barrieren und Gepflogenheiten mal abzulegen. Wenigstens es mal zu versuchen. Denn ich glaube, jeder Versuch wird deutlich bessere Lösungen hervorbringen, als das, was wir bisher immer tun.
Marco Nörenberg:
Ich finde, diese Diskussion zeigt total anschaulich, wie wichtig es auch ist, Betriebsräte und Interessenvertretungen frühzeitig einzubinden. Ich habe das oft erlebt, dass es dann eher so ist, wenn das erstmal bekannt gegeben ist. Dann wollen die Arbeitgeber auch Geschwindigkeit, weil sie nicht wollen, dass lange Unsicherheit in der Belegschaft ist und so. Dann kommt Zeitdruck rein, dann kommt die Öffentlichkeit und was weiß ich was. Das ist ja jetzt auch das Thema. Alstom hat es bekannt gegeben im Dezember und auf einmal ist dann sozusagen auch die Unruhe da und das will man nicht lange haben und man will das schnell hinbekommen. Da sehe ich auch so ein bisschen die Verantwortung beider Betriebsparteien. Der Arbeitgeber muss eigentlich frühzeitig die Nähe der Betriebsräte suchen, um sowas zu beraten. Von mir aus über solche Alternativen, wie die, die Grantiro und Du da so vorantreiben, auch frühzeitig beraten, bevor die Dinge dann in der Zeitung stehen und bevor dann irgendwie die Belegschaft völlig durch den Wind ist und so weiter und so fort.
Ich erlebe auf der anderen Seite aber auch, dass Betriebsräte beispielsweise das, was sie an Möglichkeiten in den Wirtschaftsausschüssen haben, oftmals gar nicht so spielen. Der Unternehmer meint, das ist meine Sache, ich führe den Laden und die Betriebsräte sagen, okay, aus diesen hochbetriebswirtschaftlichen Angelegenheiten, da halte ich mich dann eher raus. Aber die Frage ist ja, ist das eigentlich der richtige Weg? Wenn du solche Transformationsprozesse wuppen willst, dann geht das doch eigentlich nur gemeinsam. Das ist, finde ich, so ein Punkt, für den auch im Grunde genommen euer Beratungsansatz da steht, den ich da immer noch total interessant finde. Dass ihr einfach sagt, wir müssen eigentlich da alle Beteiligten an einem Strang ziehen, sonst sind Transformationen nicht hinzubekommen. Das ist ja eigentlich insgesamt ein Thema. Nicht nur für den Standort Lausitz, sondern wahrscheinlich sogar für den Standort Deutschland, oder?
Christoph Scholze:
Absolut, das ist ein deutsches Problem. Also, wie ich es vorhin schon gesagt habe, wir werden in vielen Technologien und Branchen, sind wir schon abgehangen und zwar so, dass wir nicht mehr hinterher kommen. Jetzt sich darauf zu besinnen, was wir können, Mobilität, Energiebranche, additive Manufacturing. Deutschland konnte schon immer Dinge. Wir können Dinge, das können wir. Das jetzt mal in Kombination mit Digitalisierung zu denken, weil die Dinge müssen alle digitalisiert werden. Aber da uns auf unsere Stärken zu besinnen und jetzt anzugreifen und sich eben Herausforderungen rauszusuchen, globale Lösungen entwickeln. Wir sind ein Land der Tüftler, wir können Lösungen entwickeln. Das wird aber, wenn ich Kompetenzen abbaue, beschneiden wir uns da selbst. Und nochmal zu dem Einen, was du gerade gesagt hast, Betriebsräte. Da sitzen ganz normale Menschen, die nie auf einer Eliteschule waren oder Managementkurse gemacht haben, sitzen als Betriebsräte diesen Alphatieren gegenüber, die selbst in den klassischen Gremien, in Betriebsausschüssen oder wie auch immer, immer zeigen, du bist nix. Ich habe hier die Weisheit
mit Löffeln gefressen. Menschen kommen in der Regel dann nicht raus aus ihrer Rolle und fühlen sich nicht auf Augenhöhe. Das Thema wird immer klein gehalten, immer klein gehalten.
Marco Nörenberg:
Aber das ist falsch.
Christoph Scholze:
Absolut. Und das ist auch eine menschliche Komponente. Das ist für mich auch eine Verantwortung der Arbeitgeber in eine neue Kommunikationskultur mal zu etablieren.
Marco Nörenberg:
Vielleicht sogar auch ein Ausdruck eines völlig überkommenen Wertebilds. Also natürlich haben die Arbeitgeber, diese studierten Leute, Top-BWLer und was weiß ich was, wie die McKinseys und was weiß ich was in der Welt, die haben natürlich Kompetenzen. Aber ein bestimmtes Kompetenzprofil haben die eben nicht. Nämlich die Sichtweise, wie wirkt sowas auf Beschäftigte, wie arbeitet so ein Unternehmen. Das sind oftmals Sachen, die ganz, ganz wichtig sind, auch um erfolgreich Veränderungen durchführen zu können. Überhaupt diese Perspektive auch einzubeziehen. Wie können wir sowas erfolgreich machen? Wenn ich das so sehe, so insgesamt, ob das eine Corona-Pandemie ist, die wirtschaftlichen Folgen des Ukraine-Kriegs, die digitale Transformation, ökologischer Wandel, das sind ja alles vielfach gravierende Veränderungen, die auf die Unternehmen hier auch in der deutschen Wirtschaft auch einwirken. Und die auch dann glaube ich erhebliche Transformationsbedarfe mit sich bringen. Wie ist eigentlich so deine Expertise, wie müssten eigentlich Unternehmen reagieren, die vielleicht für sich so langsam anfangen festzustellen, dass ihr Geschäftsmodell unter Umständen nicht mehr über viele Jahre trägt. So, dass
man also nicht erst so kurz vor Schluss sagt, jetzt muss ich irgendeinen Anker werfen, irgendeine Notbremse ziehen oder sowas. Wie sollten sich Unternehmen jetzt aufstellen in solchen gravierenden Veränderungsprozessen?
Christoph Scholze:
Ja, das Paradebeispiel ist natürlich der Unternehmer, der sagt, ich habe volle Bücher, es ist aber absehbar, dass mittelfristig mein Markt nicht mehr existiert. Ein super Beispiel ist hier die LEAG, also die Betreiber der Kraftwerke. Die haben das Enddatum gesagt bekommen, 38 ist Schluss und die machen sich jetzt auf die Reise nach alternativen Lösungen. Die wollen danach nicht die Zelte abbrechen, die wollen in der Energieversorgung bleiben mit neuen Technologien und neuen Lösungsansätzen. Ich glaube, das ist der Weg, also frühzeitig zu erkennen, nicht immer dieses Klassische, ich habe keine Zeit zum Axtschärfen, weil ich Holz hacken muss, sondern zu sagen, es kommt da mal ein Problem, aktuell ist kein Handlungsbedarf, aber ich gehe es jetzt trotzdem an. Denn nach der Innovation ist vor der Innovation. Die Zyklen sind kürzer geworden. Die Zeit ist zu schnelllebig. Wir hatten früher bei Siemens, da war so ein Turbinenmodell, da war 20 Jahre das Geschäft gesichert. Das sind heute drei bis fünf Jahre. Ich muss schneller kurzzügig innovieren. Und was passiert denn in den deutschen Großunternehmen? Hast du schon mal von irgendeinem in der letzten Zeit was von einer Sprunginnovation gehört? Ich nicht. Telekom, Mercedes, Siemens, wie sie alle heißen. Denn sie machen einen entscheidenden Fehler. Da ist der Mittelständler agiler. Der entscheidende Fehler ist, sie sagen, koste es, was es wolle. Top-Innovationsexperten, die dürfen auch von Google und von Amazon kommen. Preis spielt keine Rolle. Hier gibt es ein tolles Umfeld. Seid innovativ. Was ist der Fehler in der Sache? Der letzte Satz. Nimm 75 Prozent der Innovationskraft. Passt nur bitte auf, dass es in die Strategie passt. Bam. 75 Prozent Innovationskraft sind weg. Ein guter Unternehmer, wenn ich einer wäre, ich würde sagen, okay in fünf Jahren ist wahrscheinlich Schluss oder es wird schwierig. Ich fange jetzt an. Ich weiß und ich glaube dran, dass in meiner Belegschaft durch die Schwarmintelligenz deutlich höherer Output kommt als aus der besten Innovationsabteilung bei Siemens oder Einstein. Dann befähige ich die Leute und binde sie in diesen Neugestaltungsprozess ein. Es kann dann nichts Besseres passieren, als wenn ich Leute mitgestalten lasse. Das sind dann wieder die Unternehmer, wo ich bei Siemens angefangen habe. Da hat man gesagt, du musst jetzt auch Unternehmerkultur reinbringen. Kauf Aktien und das ist dein Unternehmen. Vergiss es.
Marco Nörenberg:
Solange man das nicht wirklich macht, habe ich auch erlebt. So nach dem Motto, wie ein Unternehmer denken. Aber du kriegst alles vorgeschrieben, was du machen darfst oder nicht machen darfst. Denken darfst du manchmal schon mal gar nicht. Das ist für mich auch so ein bisschen so der entscheidende Punkt. Wenn du das nur von oben denkst, dann ist das schon zu kurz gesprungen. Da haben natürlich Betriebsräte und Wirtschaftsausschüsse, die haben theoretisch zumindest die Möglichkeit, ständig mit dem Unternehmer darüber zu beraten, wie ist die kurz-, wie ist die mittel-, wie ist die langfristige Strategie, die Aussichten und so weiter und so fort. Das wird vielfach unterschätzt, wenn man als Betriebsrat auch im Tagesgeschäft ist. Wie du sagst, man ist mit dem Holzhacken beschäftigt. Aber auch die Betriebsräte, auch die Arbeitnehmer müssen den Dialog um die Zukunftsfestigkeit und Fähigkeit, Attraktivität der Arbeitsplätze, den müssen die mit aufnehmen. Das ist etwas, dem sich Arbeitnehmer und auch Gewerkschaften stellen müssen. Also insoweit ist das auch ein Punkt, da hatten wir ja auch schon mal drüber gesprochen. Auch die Rolle der Gewerkschaften und der Betriebsräte ist, glaube ich, diesem Wandel auch mit unterworfen. Wenn man da praktisch nur mit den Konzepten von gestern darauf reagiert, dann lockt man auch die Leute nicht mehr hinterm Ofen mit vor. Das ist, glaube ich, tatsächlich auch ein Teil der Realität.
Christoph Scholze:
Ein wichtiger Ansatzpunkt wäre doch die Schulungsprogramme, die die EU für Betriebsräte anbietet. Die sind ja ausgerichtet auf den alten Weg. Deine Rechte, deine Möglichkeiten, deine, ja. Da in diese Schulungsprogramme muss eigentlich schon, jetzt müssen Blöcke rein, wo man sagt, gemeinsame Alternativen zu entwickeln. Wie gehe ich auf den Arbeitgeber zu, damit wir auf Augenhöhe gemeinsam uns der Zukunft, unser Standort, unser Unternehmen widmen. Wie befähige ich Mitarbeiter, wie bin ich sie aktiv in die Gestaltung der Zukunft rein.
Marco Nörenberg:
Das kann ich ehrlich sagen. Das ganze Gespräch geht für mich total in die Richtung Wertschätzung der Betroffenen gegenüber Einbeziehung der Mitarbeiter und der Betriebsräte. Das ist etwas, wo ich auch wirklich hoffe, Christoph, dass wir nicht zum letzten Mal heute miteinander gesprochen haben. Das, finde ich, ist absolut ein Ansatz, den wir insgesamt weiter verfolgen müssen. Dass wir die Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer wieder mehr in den Mittelpunkt solcher Veränderungsprozesse stellen und nicht alles nur top down von irgendwelchen sehr, sehr schlauen Menschen sicherlich, die auch ihre Kompetenzen haben. Man muss auch nicht total dagegen sein oder sowas, sondern es geht um das Miteinander.
Christoph Scholze:
Ja, das ist immer so ein schöner Slogan, den wir hier in der Region auch generieren im Rahmen des Strukturwandels, Betroffene zu Beteiligten machen. Ich glaube, wenn man das verinnerlicht und sich der Kompetenz und der Fähigkeit einer eigenen Belegschaft mal bewusst wird, ihr auch etwas zutraut, das braucht Mut. Als gestandener Manager braucht es Mut, nicht dem Entwicklungschef zu fragen, sondern die Belegschaft. Das braucht Mut und dann wird das gelingen und wir müssen es jetzt aber sukzessive einmassieren, damit wir endlich mit guten Beispielen auch den
sogenannten Newscase mal definieren. Ja, das sollte auch definitiv nicht das letzte Mal gewesen sein. Du weißt, die Einladung nach Görlitz steht.
Marco Nörenberg:
Also ich nehme das gerne an. Das ist wirklich etwas, was ich auch gerne mal sehen würde, was du da so erzählst. Das macht neugierig und das ist auch wirklich eine tolle und wie ich immer noch finde, sehr, sehr unterstützenswerte Initiative.
Also wunderbar, vielen Dank für das Gespräch. Ich darf mich jetzt erstmal bei dir für die virtuelle Einladung, wir werden das auch vor Ort noch nachholen, sehr herzlich bedanken und auch bei allen, die hier an dieser Runde hörend jetzt teilgenommen haben oder zusehend teilgenommen haben und euch allen darf ich dann zurufen bis zum nächsten Mal. Tschüss diesmal aus Sachsen, aus der Lausitz.Vielen Dank, Christoph Scholze.
Christoph Scholze:
Vielen Dank für die Einladung und alles Gute.
#Betriebsrat #360GradBR #Transformation #Changemanagement #Mitbestimmung #Interessenausgleich #Sozialplan
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